Kennzahlen für Mitarbeitende halten wir grundsätzlich für eine gute Sache. Sinnige Kennzahlen können viel Orientierung geben, Erfolge und Misserfolge sichtbar machen und bieten vor allem Führungskräften messbare Faktoren für ihre Arbeit, um Mitarbeitende in ihren Aufgaben und ihrer Potenzialentfaltung zu stärken.
Doch ein Fokus auf die falschen Kennzahlen kann für Mitarbeitende und deren Führungskräfte zum echten Problem werden. Zum Beispiel, wenn Kennzahlen alleinstehend und ohne Kontext erhoben und bewertet werden, kann es zu deutlichen Verlusten im eigentlich gewünschten Ergebnis geben.
Praxisbeispiel für falsche Kennzahlen und deren Bewertung:
In einem großen mittelständigen Unternehmen durften wir verschiedene Teams und ihre Führungskräfte in ihrer Organisationsentwicklung unterstützen. Ein wichtiger Teil hierbei ist es, herauszufinden wo Frustrationen vorhanden sind und ob wir diese zügig reduzieren können, um so direkt erste Erfolge bei der Effizienzsteigerung zu erreichen.
Die Aussage einer Führungskraft blieb uns hier besonders im Gedächtnis: „Mich nervt „Kekse für Diesel“.
Über solch eine saloppe Formulierung stolpert man erstmal, aber die Aussage dahinter war sehr eindeutig:
Die Führungskraft war maximal genervt von der Kennzahl „Kundenbesuche pro Monat“.
Das Unternehmen legte einfach einen sehr hohen Fokus auf die Kennzahl der Kundenbesuche und verlangte eine hohe Anzahl dieser Besuche um Upselling zu erreichen. Dabei wurde aber nicht einbezogen, ob sich Besuche beim Kunden überhaupt lohnen.
Entsprechend fuhren die Vertriebsmitarbeitenden (mit dem Diesel-Firmenwagen) auch zum Kunden, wenn von Anfang an klar war, dass hier nicht mehr Umsatz, sondern maximal noch Kekse zum angebotenen Kaffee herausspringen würden. Und natürlich der Strich bei der Kennzahl „Kundenbesuche“ im Monat. „Kekse für Diesel“ halt.
Falsche Kennzahlen für Mitarbeitende sind gefährlich
In diesem eindrücklichen Beispiel von falschen Kennzahlenbewertungen waren die negativen Auswirkungen vielfältig. Um einige zu nennen:
- Den Mitarbeitenden wurde die Kompetenz abgesprochen selbst zu entscheiden, ob sich Kundenbesuche wirklich lohnen.
- Mitarbeitende haben Stunden über Stunden Arbeitszeit im Auto und vor Ort beim Kunden verschwendet.
- Es wurde auch die Arbeitszeit der Kunden, die unsinnig besucht wurden, verschwendet.
- Mitarbeitende wurden immer frustrierter. Diese Frustration steigerte sich natürlich, wenn die Kennzahl nicht erreicht wurde und es negatives Feedback gab.
- Das Thema „Kennzahlen“ wurde zum roten Tuch.
- Es gab natürlich auch eine reine Ressourcenverschwendung beim PKW-Leasing und Spritverbrauch.
Besonders dramatisch: In einer herausfordernden Zeit wurden die Kennzahlen quantitativ einfach erhöht, in dem Glauben, dass noch mehr, in diesem Beispiel, Kundenbesuche auch gleichzeitig mehr Umsatz generieren. Der Frust stieg damit exponentiell.
Natürlich können regelmäßige Kundenbesuche für die Beziehungspflege und Umsatzgenerierung sehr wichtig sein, aber eine reine Kennzahlenerhebung springt hier einfach deutlich zu kurz.
Wie können richtige Kennzahlen für Mitarbeitende helfen?
Kennzahlen für Mitarbeitende müssen schlichtweg sinnig und von diesen akzeptiert sein.
Ganz wichtig ist auch ein Blick auf folgenden Aspekt: Was passiert, wenn Kennzahlen nicht erreicht werden?
Als Führungskraft sollte ich mir hier direkt die Frage stellen, was den einzelnen Mitarbeitenden fehlt, um die Kennzahl zu erreichen und sie*ihn besser unterstützen zu können.
Werden Kennzahlen regelmäßig nicht erfüllt, sollte man sich noch mal die eigentlichen Kennzahlen genau anschauen und auf Sinnhaftigkeit und Richtigkeit überprüfen. Sind es überhaupt relevante Kennzahlen, die auf das eigentliche Ziel einzahlen?
Was nie an erster, zweiter oder dritter Stelle stehen sollte, sind Repressionen gegen Mitarbeitende, die Kennzahlen nicht erreichen.
Wie kommt man zu relevanten Kennzahlen?
Gibt es schon Kennzahlen im Unternehmen? Wenn ja, sollte man reflektieren, ob es die richtigen sind oder sogar viel zu viele. Wir haben häufig erlebt, dass zu viele Kennzahlen vorhanden sind. Besonders wenn gewünschte Ergebnisse nicht eintrafen, werden auch gerne weitere Kennzahlen erhoben oder Zielsetzungen quantitativ erhöht. Rein nach dem Motto: Wenn ihr bei 20 Kundenbesuchen nicht deutlich mehr Umsatz generiert, verlangen wir einfach 30 Kundenbesuche im Monat.
Unabhängig ob Kennzahlen bereits erhoben werden oder nicht: Langsam und reduziert (neu) anfangen ist eine gute Empfehlung!
Wir dokumentieren in der Regel als erstes simplifiziert den Kernprozess eines Unternehmens und im Zweifel der einzelnen Abteilung, um zu identifizieren um welche Ereignisse es tatsächlich geht. Um den Kundenbesuch oder um den Abschluss eines neuen Vertrages? Was ist das tatsächlich umsatzbringende Ereignis in der jeweiligen Abteilung? Oder was zahlt zumindest indirekt auf das umsatzbringende Ereignis im Kernprozess des Unternehmens ein?
Auch bei Kennzahlen gilt: Mehr Qualität schlägt Quantität
Im Fall unseres Beispiels haben wir bei den Vertriebsmitarbeitenden das umsatzbringende Ereignis (Vertragsabschluss) definiert und hier den Fokus draufgelegt.
Und wir haben den Mitarbeitenden deutlich mehr Freiheit gegeben, wie sie zu der relevanten Kennzahl kommen. Ob das nun direkte Kundenbesuche sind oder nicht, wissen die Mitarbeitende meist am besten selbst. Oder als Führungskraft unterstütze ich sie bei den individuell richtigen Maßnahmen.
Bedeutet auch: Neben der Kennzahl „Vertragsabschluss“ haben die Mitarbeitenden darüber hinaus individuelle Kennzahlen bekommen. Je nach Stärken in den individuellen Vertriebsaktivitäten oder Kundenstrukturen der einzelnen Vertriebsmitarbeitenden.
Und ja: Das erfordert eine deutlich individuellere Führung der Führungskräfte, aber auch die lässt sich mit sinnigen Kennzahlen unterfüttern. 😉