Moderne Führung – wieso ist dies ein wichtiges Thema?
Führungskräfte werden von Mitarbeitenden oft als überfordert, wechselhaft oder unsichtbar wahrgenommen. Trotzdem sind die Erwartungen an die Führungskraft sehr hoch: sie soll motivieren, entwickeln, Orientierung geben, Konflikte lösen und Veränderungen tragen. Außerdem jederzeit verfügbar, klar in der Kommunikation und empathisch sein.
Du siehst schon, worauf das hinausläuft: Realität und Anspruch in Bezug auf die Führungskraft sind häufig nicht im Einklang miteinander – und das in der Regel zum Leidwesen aller.
Aber wie können wir Mitarbeitendenführung anders denken und besser machen – für alle Beteiligten?
Inhaltsverzeichnis
- Die unsichtbare Kunst guter moderner Führung
- Titel machen keine Führungskraft
- Moderne Führung ist kein Werkzeugkasten
- Reden reicht nicht – Zuhören ist ein Schlüssel
- Motivation kann man nicht verordnen
- Zwischen Festhalten und Loslassen
- Leistung entsteht nicht durch Druck
- Entwicklung passiert nicht im Seminarraum
- Wenn es unbequem ist, zeigt sich Führung
- Führungskräfte sind keine Dauerbelastungsmaschinen
- Gute moderne Führung ist keine Frage des Stils
- Win-win für alle
- Fazit zum Thema Moderne Führung
Die unsichtbare Kunst guter moderner Führung
Folgende Zitate sind mir schon häufig über den Weg gelaufen:
„Die da oben verstehen uns doch eh nicht!“
„Unsere Chefs sind reine Verwalter.“
„Die Arbeit machen doch sowieso wir.“
Sie sind ein Symptom für die wachsende Lücke zwischen dem, wie Führung erlebt wird und dem, wie sie sein sollte. Ich möchte nicht nur negativ zeichnen – es gibt durchaus auch gute moderne Führung, ich habe sie selbst erlebt. Sie ist allerdings meist unsichtbar, oft leise und eher selten spektakulär.
Genau deswegen, meine ich, sollten wir ehrlicher über Führung sprechen. Was funktioniert und wo entfaltet sie wirklich Wirkung und Mehrwert?
Titel machen keine moderne Führungskraft
Zunächst einmal verleiht jede Position eine formale Macht, nur bringt diese Position nicht automatisch eine gute Führungskraft mit sich. Genauso wenig übrigens ein durch Ausbildung, Weiterbildung oder Studium erarbeiteter Titel.
Führung ist also nicht das, was jemand offiziell, laut einer Hierarchie ist, sondern das was wirkt. Das was bei anderen ankommt und (erstmal ganz wertfrei) ihr Verhalten beeinflusst.
Dies zeigt sich zum Beispiel auch deutlich in hybriden respektive virtuellen Arbeitskontexten: Präsenz ist keine Garantie mehr für Einfluss. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass nur weil eine Führungskraft anwesend oder „nah dran“ ist, sie auch Vertrauen erzeugt oder Verhalten beeinflusst. Denn Nähe und Vertrauen entstehen nicht durch Anwesenheit, sondern durch den Aufbau einer Beziehung.
Viele Mitarbeitende erwarten heute keine allwissenden Vorgesetzten, sondern Menschen, die klar in ihrer Kommunikation sind, ansprechbar bleiben und sich selbst reflektieren. Sie wollen keiner Rolle folgen, sondern einem authentischen Menschen. Einem Menschen, der stimmig handelt, der nicht perfekt aber glaubwürdig ist. Einem Menschen mit eigenen Grenzen und der nicht seine Rolle spielt.
Deswegen sollten Führungskräfte sich in regelmäßigen Abständen folgende Fragen stellen:
„Was möchte ich für eine Führungskraft sein?“ „Warum bin ich Führungskraft?“
„Wofür übernehme ich Verantwortung?“ „Was ist meine Aufgabe – und was nicht?“
„Wie sehe ich die Menschen, die ich führe?“
Moderne Führung ist kein Werkzeugkasten
Aus meiner Erfahrung heraus wird Führung gerne als eine Sammlung von Methoden verstanden, die neben dem Tagesgeschäft als regelmäßige Routinen eingesetzt und abgearbeitet werden: Feedbackregeln, Motivationstechniken, Gesprächsleitfäden usw. Grundsätzlich spricht überhaupt nichts gegen diese Methoden, sie greifen oft nur zu kurz und gehen, wenn es darauf ankommt, nicht genügend in die Breite und Tiefe.
Denn moderne Führung ist keine Abfolge von Methoden oder Tools, die du situativ aus der Schublade ziehen kannst. Menschen benötigen individuelles Entgegentreten, sie sind keine Gegenstände, die mit dem richtigen Werkzeug optimiert oder repariert werden können.
Es kommt also nicht auf die perfekte Methode an, sondern vor allem, auf die innere Haltung dahinter.
Zum Beispiel beim Feedback geben: Gebe ich Feedback, um „zu korrigieren“, oder um Entwicklung zu ermöglichen – das macht einen enormen Unterschied. Und die meisten Mitarbeitenden spüren ganz genau, ob Führung aus echtem Interesse entsteht oder eher aus Pflichtgefühl.
Folgende Situation wird wohl jede Führungskraft kennen: Ein Teammitglied meldet sich in Meetings kaum zu Wort und tritt generell in Gruppen sehr zurückhaltend auf. Im 1:1-Gespräch mit dir und anderen Mitarbeitenden verhält sich dies anders. Folgendes Feedback wirkt korrigierend: „Du beteiligst dich in Meetings zu wenig, wirkst passiv. Du solltest dich mehr einbringen und deine Meinung öfter sagen.“
Folgendes Feedback wirkt entwickelnd: „Mir ist in den letzten Meetings aufgefallen, dass du dich eher zurückhältst. In Einzelgesprächen erlebe ich dich allerdings als sehr klar und reflektiert, mit guten Ideen. Ich habe das Gefühl, dass dem Team dadurch wichtige Gedanken von dir entgehen. Wie geht es dir selbst in den Runden, gibt es Gründe für die Zurückhaltung und was würde dir helfen, dich in solchen Gruppen leichter einzubringen?“
Also: Methoden sind gut und wichtig, sie unterstützen. Eine Haltung ersetzen können sie allerdings nicht. Jeder Führungskraft sollte bewusst sein: Gute Führung ist immer mehr als ein Job, der „abgearbeitet“ werden kann. Sie erfordert echtes Engagement, Reflexion und die Bereitschaft, Verantwortung für die eigene Wirkung zu übernehmen.
Reden reicht nicht – Zuhören ist ein Schlüssel
Viele Führungskräfte reden gerne und viel. Es wird erklärt, argumentiert, begründet und motiviert. In einigen Situationen habe ich mich selbst hier wiedergefunden und mich dann gewundert, warum trotzdem scheinbar so wenig ankommt. Warum die Mitarbeitenden trotzdem nicht ins Ändern oder Tun kommen.
Zuhören ist einer der unterschätztesten Teile von Führung – nicht nur, um Informationen zu sammeln, sondern um Vertrauen zu schaffen und Beziehungen zu stärken. Echtes Zuhören bedeutet nicht nur still zu sein, während die andere Person spricht. Es heißt, offen zu bleiben, nicht sofort zu bewerten, Stille auszuhalten und auch auf das zu hören, was unausgesprochen bleibt. Das ist nicht immer leicht und benötigt definitiv eine sehr gute Selbstkenntnis und eigene Reflektiertheit. Ein großer Teil hiervon kann erlernt werden.
Gerade in Zeiten von Unsicherheiten und Veränderungen brauchen viele Mitarbeitende nicht ständig wiederholende Durchhalteparolen, sondern mehr Räume, in denen ihre Sicht der Dinge ernst genommen werden.
Wer zuhört, gewinnt somit am Ende des Tages nicht nur Vertrauen, sondern oftmals auch Informationen, die keine KPI (Key Performance Indicators) liefern können.
Eine gute Frage, die sich Führungskräfte in Bezug auf das Zuhören häufiger stellen sollten ist: „Wann habe ich das letzte Mal in einem Gespräch wirklich etwas Neues erfahren, das meine Perspektive verändert hat?“ Sollte das mit „Schon länger her“ beantwortet werden, kann es ein Hinweis sein, dass mehr zugehört werden sollte.
Motivation kann man nicht verordnen
Vor allem während Veränderungsprozessen war in meiner Zeit als Führungskraft folgende Frage die, die ich mir am häufigsten gestellt habe: „Wie motiviere ich mein Team / Person XY?“
Ich mag zwar durch transparente, manchmal humorvolle Kommunikation in diesen Situationen einige zumindest kurzfristig motiviert haben, aber ehrlicherweise glaube ich, habe ich so gut wie niemanden langfristig motiviert.
Motivation entsteht immer intrinsisch, also von innen heraus und in komplexer Kombination mit den vielen (Lebens-)Umständen in denen sich eine Person befindet.
Ich glaube, Führungskräfte können keine langfristige Motivation erzeugen, was sie aber leider können, ist Motivation verhindern. Zum Beispiel durch nicht individuelle Führung, durch fehlende Anerkennung oder permanente Kontrolle.
Was eine Führungskraft allerdings leisten kann, um intrinsische Motivation zu fördern und wachsen zu lassen sind folgende Aspekte: Sinn vermitteln, Autonomie (im gewünschten Grad des Mitarbeitenden) ermöglichen, Entwicklung unterstützen und fördern und Leistungen sichtbar machen.
Menschen wollen wirksam sein und eine Aufgabe von Führung ist es, dem nicht im Weg zu stehen.
Zwischen Festhalten und Loslassen
Ich kann verstehen, dass Führungskräfte (eng) kontrollieren – es gibt eine gewisse Art von Sicherheit. Vertrauen erscheint im Gegensatz dazu oftmals als zu risikobehaftet. Es bedeutet loszulassen, Ungewissheiten und Unsicherheit auszuhalten und Fehler zuzulassen. Vertrauen ist ein Akt der Balance.
Aber seien wir mal ehrlich, im komplexen Arbeitsumfeld ist Kontrolle sowieso eine Illusion. Als Führungskraft kannst du nicht alles wissen, entscheiden oder überblicken und falls doch, bremst du sehr wahrscheinlich den gesamten Arbeitsfluss damit aus!
Natürlich bedeutet Vertrauen nicht, dass alle agieren können, wie es ihnen passt, und eine Art Gleichgültigkeit herrschen soll. Aber wenn Führungskräfte klare Erwartungen formulieren, Verantwortung übergeben und im Dialog bleiben und gerade wenn es nicht perfekt läuft, kann so Motivation wachsen.
Leistung entsteht nicht durch Druck
Dass dieses Thema heute überhaupt noch eines ist, macht mich immer wieder fassungslos. Ja, Druck kann kurzfristig Leistungen erzeugen und jeder Mensch geht anders mit Druck um und hat eine unterschiedliche Spanne an Resilienz. Langfristig führt Druck trotzdem zu Erschöpfung, innerer Kündigung respektive ‚Dienst nach Vorschrift‘.
Wenn Menschen sich aber sicher fühlen, eine wertschätzende Fehlerkultur gelebt wird und Menschen als Menschen gesehen werden, dann entsteht nachhaltige Leistung. Und damit ist psychologische Sicherheit geben definitiv kein „Soft Skill“, sondern ein harter Erfolgsfaktor!
Kann in Teams offen gesprochen werden, profitieren alle davon: sie lernen schneller, treffen bessere Entscheidungen und sind in Krisen resilienter. Was Führung also leisten sollte, ist den Rahmen zu halten und psychologische Sicherheit zu geben, nicht Druck auszuüben.
Entwicklung passiert nicht im Seminarraum
Weiterbildungen sind auf vielen Ebenen wichtig, keine Frage. Allerdings passiert Entwicklung in der Regel nicht im Seminarraum. Sie entsteht im Alltag, im Tagesgeschäft: durch neue Verantwortungen, durch Reflexion, durch das bewusste Aushalten von Lernprozessen und durch entwickelndes Feedback.
Hierbei spielt natürlich auch die Führungskraft eine zentrale Rolle, nicht unbedingt als Ausbilder*in oder Trainer*in, sondern als stabile Leitplanke und Sparringspartner*in.
Bei der Entwicklung von Mitarbeitenden sollte sich weniger die Frage „Welche Schulung wird benötigt?“ gestellt werden, sondern vielmehr „Wohin möchte der Mitarbeitende?“ und „Welche Erfahrungen ermöglichen individuellen Wachstum – und wie kann ich dabei begleiten?“.
Wenn es unbequem ist, zeigt sich Führung
Die Erfahrung zeigt, bei guter Stimmung im Team und wenn alles läuft, gestalten sich oftmals auch die Führungsthemen weniger komplex. Führung zeigt sich dann, wenn das Gegenteil zutrifft und Entscheidungen unpopulär, Konflikte zu lange ignoriert worden oder klare Worte nötig sind.
In diesen Momenten wird Haltung sichtbar und auch vorangegangene Verhaltensweisen zahlen sich hierauf ein. Nur weil eine Führungskraft mal scheinbar unbequem ist, bedeutet das nicht, dass sie hart oder unfair ist.
Es heißt, dass sie Verantwortung übernimmt, auch wenn das persönlich anstrengend ist. Natürlich ist Wegschauen oft bequemer, aber meistens eben keine gute Führung.
Führungskräfte sind keine Dauerbelastungsmaschinen
Wir sehen also, die Erwartungen an Führungskräfte sind hoch, mitunter sehr hoch, teilweise unrealistisch hoch. Sie sollen alles tragen, auffangen, immer stabil sein – das wird auf Dauer nicht funktionieren.
Denn auch Führungskräfte sind – welche Überraschung –Mitarbeitende und Menschen. Aus meiner Erfahrung heraus braucht gute Führung vor allem Selbstfürsorge, Reflexion und vor allem Grenzen. Wer permanent über die eigenen Kräfte und Grenzen geht, wird weder empathisch noch klar führen können.
Auch Führungskräfte sind Menschen und dürfen unsicher sein, Fehler machen, Entwicklung und Unterstützung brauchen. Und genau das ist, meiner Meinung nach, ein unabdingbarer Schritt zu einer guten und menschlichen Führungskraft.
Gute moderne Führung ist keine Frage des Stils
Ich werde oft gefragt: „Sabrina, was ist dein Führungsstil?“. Natürlich habe ich hierzu eine passende Antwort parat, aber im Grunde ist Führung keine Frage des Stils. Führungsstile sind oft eine Frage der Mode, sie kommen und gehen.
In Wahrheit orientiert sich gute moderne Führung nicht an Modellen, sondern an Menschen und Kontexten und führt, diese einbeziehend, das Beste aus vielen Modellen zusammen.
Führung sollte immer anpassungsfähig, reflektiert und lernbereit sein. Es sollte nicht darum gehen, wie geführt wird, sondern warum und mit welcher Haltung.
Und vielleicht ist genau das Kern und Ziel moderner Mitarbeitendenführung: weniger Rollen spielen, mehr Verantwortung übernehmen – für sich und für andere.
Win-win für alle
Gute Führung zahlt sich am Ende des Tages nicht nur für das Team aus – sie wirkt auf allen unternehmerischen Ebenen. Mitarbeitende profitieren von Klarheit, Wertschätzung und Möglichkeiten zur individuellen Entwicklung. Sie fühlen sich sicher und ernst genommen und erleben wachsende Motivation.
Führungskräfte wiederum gewinnen Vertrauen, Loyalität und ein Arbeitsumfeld, das Zusammenarbeit erleichtert statt blockiert.
Und natürlich spüren auch Unternehmen die Wirkung guter Führungsarbeit: engagierte Mitarbeitende arbeiten produktiver, sie sind kreativer, bleiben länger im Unternehmen und tragen somit aktiv zum Unternehmenserfolg bei.
Fazit zum Thema Moderne Führung
Mitarbeitendenführung ist komplex. Sie ist manchmal anstrengend, oft unbequem und immer individuell. Es gibt keine Patentrezepte und keine universellen Wahrheiten.
Aber vielleicht müssen wir auch aufhören, nach der perfekten Lösung zu suchen.
Vielleicht reicht es, wenn wir ehrlicher werden – mit anderen und mit uns selbst. Wenn wir aufhören, Rollen zu spielen, und anfangen, Menschen zu sein. Statt zu kontrollieren, sollten wir mehr vertrauen. Und anstelle von Vorschriften darf Zuhören mehr Raum bekommen.
Am Ende geht es darum: Wie willst du als Führungskraft in Erinnerung bleiben? Als jemand, der Titel und Macht hatte? Oder als jemand, der Menschen wirklich gesehen, gefördert und respektiert hat?
Das kannst nur du dir selbst beantworten.
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