Viele Unternehmen verbinden Standardprozesse mit Bürokratie, Kontrolle und Einheitsdenken. Gerade dort, wo Kreativität, Flexibilität und persönlicher Kundenkontakt eine große Rolle spielen, stoßen Standardisierungsinitiativen daher häufig auf Widerstand. Doch in Wahrheit fördern Standardprozesse die Individualität und Flexibilität im Unternehmen.
Dieser Artikel räumt mit diesem Missverständnis auf. Anhand eines Praxisbeispiels zeigen wir, wie Standardprozesse Mitarbeitende von unnötigem Organisationsaufwand und sogenannten Quatschaufgaben entlasten können – und warum gerade dadurch Individualität, Qualität und der Fokus auf die eigentliche Kerntätigkeit im Unternehmen gestärkt werden.
Der schlechte Ruf von Standardisierung
Die Einführung von Standardprozessen hat oftmals einen schlechten Ruf. Gelten standardisierte Prozesse in einer Organisation als bürokratisch, unflexibel und als das Gegenteil von erfüllender Arbeit, wird es in Verbesserungsprojekten deutlich schwerer, eine Standardisierung voranzutreiben.
Was dabei leider oft übersehen wird: Bei der Standardisierung von Prozessen, Aufgaben und Strukturen geht es nicht um das Einengen von Mitarbeitenden. Vielmehr geht es darum, oftmals langweilige und sich wiederholende Aufgaben zu vereinfachen – also mehr Standardprozesse für mehr Flexibilität!
Gerade in kleinen Unternehmen besteht zusätzlich häufig die Befürchtung, dass die nach außen kommunizierte Individualität und die Flexibilität in der Kundenorientierung durch eine Standardisierung leiden könnten. Dabei sind genau diese Aspekte – Flexibilität und persönlicher Kundenkontakt – eine absolute Stärke von kleinen und mittelständischen Unternehmen und dürfen keinesfalls verloren gehen.
Ohne Standardisierung entsteht unnötiger Aufwand bei Mitarbeitenden
Ohne klare Standards steigen die Herausforderungen für Mitarbeitende deutlich. Gerade im stressigen Tagesgeschäft fehlt es in vielen Abläufen und einzelnen Aufgaben an Orientierung, Klarheit und klaren Verantwortlichkeiten.
Dabei sind es meist keine anspruchsvollen Aufgaben, die den Mitarbeitenden unnötig Zeit rauben – besonders dann, wenn sich Fehler einschleichen und zusätzliche Nacharbeiten entstehen.
Ein Beispiel aus der Praxis:
Eine kleine Werbeagentur lebt von ihrer Kreativität, Flexibilität und der intensiven Beziehungspflege zu den Kund*innen. Dennoch bestand der Wunsch, besser zu werden. Dabei kann es offensichtlich nicht darum gehen, dass wir als Berater*innen den kreativen Köpfen erklären, wie sie in Adobe Photoshop ihre Retuschen schneller oder besser umsetzen. Stattdessen schauen wir uns an, was die kreativen Köpfe von ihrer eigentlichen Kerntätigkeit abhält.
Das waren vor allem administrative Aufgaben, wie die umständliche Dokumentation von Projektzeiten, die Abstimmung mit der Geschäftsführung oder eine zufällige Aufgaben- und Auftragsverteilung durch das Backoffice. Insbesondere das typische „schnelle Reinschmeißen“ spontaner Kleinaufträge – zum Beispiel die kurzfristige Gestaltung neuer Visitenkarten – durch Geschäftsführung und Backoffice entpuppte sich als massive Störquelle und echter Kreativitätskiller.
Besonders unbefriedigend wurde es, wenn der Fortschritt bei größeren und wichtigen Projekten ausblieb – sowohl zeitlich als auch im kreativen Ergebnis. Wie soll die Qualität stimmen, wenn kreative Köpfe bei zentralen Projekten häufiger als nötig durch Kleinaufträge unterbrochen werden?
Die Verschwendungsfaktoren im Praxisbeispiel
Durch die ständigen Unterbrechungen wurden die Mitarbeitenden in permanentes Multitasking gezwungen. Das ist bildlich vergleichbar mit einer Fertigung, in der Maschinen ständig ab- und wieder aufgerüstet werden müssen, um große Fertigungsteile zu unterbrechen und „eben mal schnell“ kleine Teile dazwischenzuschieben. Dabei entstehen unnötige „Rüstzeiten“ – beim Menschen ebenso wie bei Maschinen.
Zudem fallen Qualitätsmängel in der Hektik deutlich weniger auf. Das führt zwangsläufig zu häufigen Nacharbeiten.
Auch eine aufwändige analoge Dokumentation litt darunter. Die Zeiterfassung wird gerne auf das Ende des Tages oder direkt auf den nächsten Tag verschoben. Wie lange hat die Erstellung der Visitenkarten wirklich gedauert? Gleichzeitig litt die Dokumentation der eigentlich wichtigen Projekte. Es sammelten sich immer mehr Drei-Minuten-Aufgaben an. In der Folge häuften sich Nachfragen aus dem Backoffice zu Abrechnungen und Reklamationen – ein klassischer Teufelskreis.
Wie lässt sich der Konflikt zwischen Standardisierung und Individualisierung auflösen?
In unserem Praxisbeispiel ließ sich eine deutliche Verbesserung mit vergleichsweise einfachen Mitteln erreichen. Der erste Schritt war die Sensibilisierung dafür, wie schädlich ständiges Multitasking ist und dass als Erstes die Qualität der Kerntätigkeit darunter leidet. In diesem Fall war Kreativität die Kerntätigkeit.
Gleichzeitig bestand der berechtigte Anspruch, Kreativität auch spontan abrufen zu können – ganz im Sinne einer hohen Kundenorientierung. Aber nur dann und wo es wirklich notwendig ist. Nicht als Standard aus einer willkürlichen Auftragsdelegierung heraus.
Wie geht aber beides?
Durch die Einführung eines simplen Standardprozesses, um freie Zeit für Individualität und Kreativität zu schaffen. Zunächst benötigten Backoffice und Geschäftsführung eine echte Transparenz darüber, welcher kreative Kopf aktuell mit welchem – großen oder kleinen – Auftrag beschäftigt ist. Zuvor erfolgte die Auftragsvergabe über analoge Auftragsmappen. Um Transparenz zu bekommen, hätte man durch das gesamte Büro laufen und an jedem Arbeitsplatz nachschauen müssen, wer woran arbeitet.
In der Praxis landeten spontane Aufträge meist bei dem kreativsten und schnellsten Kopf – also bei der Person, die ohnehin schon als besonders „produktiv“ galt. Genau dieser Reflex führte jedoch dazu, dass ausgerechnet die beste Kapazität zusätzlich belastet wurde.
Die Transparenz durch das Kanban-Board
Im Backoffice wurde ein analoges Kanban-Board eingeführt. Auf einen Blick war erkennbar, wer aktuell woran arbeitete. Dadurch entstand Transparenz über Auslastung und Komplexität der jeweiligen Aufträge – eine wichtige Grundlage für fundierte Entscheidungen bei der Auftragsdelegierung und damit ein erster Schritt zu einem Standardprozess.
Ein zentraler Punkt war es, relevantere Kriterien in die Auftragsdelegierung zu integrieren:
Die Aufträge werden nicht mehr wie zuvor gesammelt und morgens verteilt, sodass jeder kreative Kopf mehrere Auftragsmappen für den Tag oder die kommenden Tage erhält. Stattdessen gelten nun die Standardkriterien „First in, first out“ und „Begrenzung der Auslastung“.
Jeder kreative Kopf bearbeitet nur einen Auftrag zurzeit – idealerweise den ältesten im Auftragsbestand, sofern dieser fachlich passt – verbunden mit einem kurzen, fokussierten Briefing.
Nach Abschluss des Auftrags wandert die Auftragsmappe zurück ins Backoffice, inklusive eines kurzen Erledigungsbriefings und vor allem der direkten Dokumentation von Zeiten und Kosten. Die Aufgabe ist damit vollständig und fokussiert erledigt.
Standardprozesse fördern Individualität: Die positiven Auswirkungen
„First in, first out“ verhindert wartende Auftragsbestände bei einzelnen Kapazitäten. Gleichzeitig fließen kleinere Aufgaben schneller durchs Unternehmen, da mehrere kleine Aufträge nicht mehr bei einer Person liegen, die zunächst einen großen Auftrag abschließen muss.
Die Begrenzung der Auslastung auf einen Auftrag zurzeit ermöglicht eine deutlich bessere Fokussierung auf die jeweilige kreative Herausforderung – und sorgt dafür, dass Dokumentation und Abschluss nicht aufgeschoben werden, sondern direkt erfolgen.
Auch die Qualität der Briefings verbesserte sich spürbar. Wurden zuvor mehrere Auftragsmappen inklusive mündlicher Hinweise auf einmal übergeben, gab es nun ein klares, fokussiertes Briefing pro Auftrag.
Während die Auftragsdelegierung zuvor stark von Willkür seitens Geschäftsführung und Backoffice geprägt war, existierte nun ein standardisierter Prozess, der die Abarbeitung insgesamt sogar beschleunigte.
Der Fasttrack in der Werbeagentur
Natürlich blieb es weiterhin möglich, bei kleinen und schnellen spontanen Kleinaufträgen den Standardprozess zu umgehen.
Der Unterschied: Durch das Kanban-Board war auf einen Blick erkennbar, ob eine Unterbrechung bei einem Mitarbeitenden wirklich notwendig war – und falls ja, bei wem. Alternativ konnte der spontane Kleinauftrag einfach auf den nächstabzuarbeitenden Platz im Board gelegt werden, also auf den Fasttrack, sodass er vom nächsten freien Mitarbeitenden bearbeitet wurde.
Durch den deutlich geringeren Organisationsaufwand im standardisierten Auftragsprozess konnten sich die Kreativen wieder stärker auf ihre Kerntätigkeit konzentrieren. Gleichzeitig gewann das Backoffice mehr Zeit für die Pflege der Kundenbeziehungen.
Standardprozesse fördern Individualität: sehr kurzer Umsetzungszeitraum
Dieses Praxisbeispiel zeigt, wie schnell sich durch die Standardisierung eines einzigen Prozesses mit wenigen klaren Kriterien die Individualität – und in diesem Fall auch die Kreativität – im Unternehmen fördern lässt.
Und ja, gerade in einer Werbeagentur gibt es immer wieder gute Gründe, den Standardprozess zu verlassen. Doch sowohl die Anzahl dieser Gründe als auch die Anzahl der Aufträge, bei denen Ausnahmen wirklich notwendig sind, werden deutlich reduziert. Der „Fasttrack“ ist eben nicht mehr der Standard.
Nicht die Menschen müssen standardisiert werden, sondern der Umgang mit wiederkehrenden Aufgaben – denn erst dann entsteht der Freiraum, in dem Individualität wirklich wirken kann.
Bildnachweis: Foto von Tim Mossholder auf Unsplash