Was ist Lean Administration?

Was erwartet dich in diesem Artikel?

Dieser Artikel gibt dir einen praxisnahen Überblick darüber, was Lean Administration ist, woher die zugrunde liegenden Prinzipien stammen und warum sie heute in administrativen und dienstleistungsorientierten Organisationen besonders relevant sind.

Du lernst die Grundlagen von Lean Management kennen und erfährst, wie diese Prinzipien sinnvoll auf Verwaltungs- und Büroprozesse übertragen werden können. Dabei geht es weniger um theoretische Modelle, sondern vor allem um konkrete Methoden und Werkzeuge, mit denen Transparenz geschaffen, Verschwendung sichtbar gemacht und Prozesse schrittweise verbessert werden können.

Anhand ausgewählter Beispiele wird aufgezeigt, wie Lean Administration im Arbeitsalltag funktioniert, welche typischen Verschwendungsarten in administrativen Tätigkeiten auftreten und wie Mitarbeitende aktiv in kontinuierliche Verbesserungen eingebunden werden können.

Der Artikel richtet sich an alle, die administrative Prozesse pragmatisch und nachhaltig verbessern möchten – unabhängig davon, ob sie am Anfang stehen oder bereits erste Erfahrungen mit Lean gesammelt haben. Ziel ist es, ein solides Verständnis zu vermitteln und konkrete Ansatzpunkte für die praktische Umsetzung im eigenen Arbeitsumfeld aufzuzeigen.

Inhaltsverzeichnis

• Warum ist Lean Administration gerade heute so relevant?
• Ursprung und Prinzipien von Lean Management
• Übertragung der Lean-Prinzipien auf administrative Prozesse
• Identifikation von Verschwendung in administrativen Abläufen
• Effizienzsteigerung und Kostenreduktion durch Lean Administration
• Kerntätigkeiten, Nebentätigkeiten und Verschwendungen im Praxisbeispiel
• Wichtige Methoden und Werkzeuge für Lean Administration
• Verschwendungen in administrativen Tätigkeiten erkennen
• Prozessanalyse mit Wertstromanalyse und Prozessvisualisierung (BPMN)
• Kontinuierliche Verbesserung durch Mitarbeitendenbeteiligung
• Mögliche Stolpersteine und wie du sie überwindest
• Praxisbeispiel und Tipps für den Start
• So führst du Lean Administration in deinem Team ein

Warum ist Lean Administration gerade heute so relevant?

Die heutige Arbeitswelt ist leider noch immer von zu vielen unnötigen und komplizierten Schritten sowie Werkzeugen geprägt. Zwar finden durch die Digitalisierung viele Arbeitsschritte inzwischen in IT-Systemen statt, doch allzu häufig wurden analoge Prozesse schlicht in digitale Prozesse und entsprechende Software „gepresst“ – ohne einzelne Arbeitsschritte und die Notwendigkeit manueller Datenerfassung grundlegend zu hinterfragen.

Gleichzeitig sind in den letzten Jahrzehnten zahlreiche neue Methoden und Philosophien entstanden, die viele gute Ansätze verfolgen, jedoch selten alle notwendigen Aspekte zusammenbringen, wie zum Beispiel:

• klare und messbare Zielsetzungen auf Unternehmens- und Mitarbeitendenebene
• eine insgesamt stringente und zugleich individuell ausgerichtete Führungsmethodik
• ein konsequentes Verankern einer Dienstleistungsmentalität, insbesondere gegenüber internen Kunden
• der Aufbau von unternehmerischem Denken und Handeln bei Mitarbeitenden (wobei „unternehmerisch“ nicht nur „Euro“ bedeutet)
• kontinuierlicher Wissensaufbau und strukturierte Wissensdokumentation im Unternehmen
• ein hohes Maß an Standardisierung – insbesondere bei ungeliebten Prozessen – mit dem Ziel, Kundenerlebnis, Individualität und Innovation zu fördern
• nicht zuletzt: die Einführung, Pflege und Weiterentwicklung der richtigen digitalen Tools, wobei für mich ganz klar auch KI dazugehört

Lean Administration ist auch hier keine allheilende Methode, bietet aus meiner Sicht jedoch die beste Grundlage, um sie mit anderen Methoden, Werkzeugen und Erfahrungen anzureichern und in der Schnittmenge das bestmögliche Ergebnis zu erzielen.

Wie bei allen Methoden gilt jedoch: Lean darf niemals dogmatisch angewendet werden. Jede Methode bedeutet harte Arbeit, wenn sie erfolgreich sein soll.

Schauen wir uns in den folgenden Kapiteln an, woher Lean kommt und wie wir es bestmöglich für uns nutzen können.

Ursprung und Prinzipien von Lean Management

Nach dem Zweiten Weltkrieg waren die Ressourcen in Japan äußerst knapp. Unternehmen waren gezwungen, mit sehr begrenzten Mitteln und bei gleichzeitig schwacher Nachfrage neue Wege zu finden, um Effizienz in der Produktion bei gleichbleibender Qualität zu erreichen. Daraus entstand u.a. das Toyota Production System (kurz: TPS).

Dieses Produktionssystem fokussierte sich auf die Reduzierung von Verschwendung, Flussorientierung, ein hohes Maß an Standardisierung sowie die aktive Einbindung der Mitarbeitenden durch kontinuierliche Verbesserungsprozesse.

Ab den 1980er-Jahren wurde das Toyota Production System weltweit bekannt und fand insbesondere in den USA sowie später auch in Europa große Verbreitung. Im Zuge dessen etablierte sich der Begriff „Lean Management“, das bis heute als eines der erfolgreichsten Management- und Produktionskonzepte gilt.

Übertragung der Lean-Prinzipien auf administrative Prozesse

Ab den 1990er- und insbesondere in den 2000er-Jahren wurden Lean-Prinzipien zunehmend auf administrative Tätigkeiten übertragen. Auch hier zeigen sich zahlreiche Verschwendungsfaktoren, etwa durch Doppelarbeit, Informationsbrüche oder lange Wartezeiten.

Die Anwendung von Lean-Prinzipien auf klassische Verwaltungsarbeit wird als „Lean Administration“ bezeichnet.

Die Abgrenzung zwischen Lean Management und Lean Administration ist aus meiner Sicht häufig fließend und nicht dogmatisch zu betrachten. Lean Management umfasst in der Regel auch administrative Prozesse. Umgekehrt ist Lean Administration ohne übergeordnete und ganzheitliche Lean-Prinzipien in der Organisation deutlich schwieriger umzusetzen.

Die Optimierung von Verwaltungs- und Dienstleistungsprozessen ist dabei doppelt wertvoll. In Unternehmen mit Fertigung liegen viele Verschwendungsfaktoren nicht direkt in der Produktion selbst, sondern in vorgelagerten oder begleitenden administrativen Prozessen. Deren Optimierung steigert somit nicht nur die Effizienz der Verwaltung, sondern auch die der Fertigung.

Auch in Unternehmen, die ausschließlich Dienstleistungen oder digitale Produkte anbieten – wobei man die Entwicklung durchaus als eine Form der Fertigung betrachten kann – ist Lean Administration äußerst wirksam. Hier wirkt sich die Optimierung oft noch unmittelbarer auf das Kundenerlebnis aus, etwa durch kürzere Durchlaufzeiten und höhere Qualität.

Identifikation von Verschwendung in administrativen Abläufen

Im Lean unterscheidet man sieben Arten der Verschwendung:

Oft wird eine achte Verschwendungsart ergänzt: ungenutzte Potenziale von Mitarbeitenden.

Diese Verschwendungsarten stammen ursprünglich aus der Fertigung, lassen sich jedoch sehr gut auf administrative Tätigkeiten übertragen. Im Folgenden drei typische Beispiele:

Bestände:
In der Lean Administration sind damit Aufgabenbestände gemeint. Jede Aufgabe erzeugt organisatorischen Aufwand und erhöht bei großer Menge die Intransparenz bei Priorisierungen. Aufgaben können dabei sehr kleinteilig definiert sein: Jede einzelne E-Mail ist zunächst die Aufgabe, sie zu lesen, zu bewerten und zu beantworten – oder sie erzeugt weitere Aufgaben.

Allein ein E-Mail-Posteingang enthält häufig dreistellige Aufgabenbestände. Hinzu kommen analoge Aufgaben, Routinetätigkeiten, Aufgaben im ERP-System, Dokumentationen usw.

Bei großen und intransparenten Aufgabenbeständen werden Priorisierungen nahezu unmöglich. Aufgaben werden „organisiert“, statt erledigt, und bei kleinen Aufgaben ist der organisatorische Aufwand oft höher als die eigentliche Bearbeitung.

Wartezeiten:
Wartezeiten sind eine typische Verschwendung im Büroalltag. Während in der Produktion fehlende Bauteile oder Material den Prozess stoppen, sind es in der Verwaltung fehlende oder fehlerhafte Informationen.

Oft beginnt die Wartezeit bereits bei der Aufgabenübermittlung, etwa wenn Kunden oder Vorgesetzte Aufgaben delegieren, ohne alle notwendigen Informationen mitzuliefern. Es entstehen Nachfrageschleifen, die den Prozess erheblich verzögern.

Hinzu kommt die Abhängigkeit von Kolleg*innen oder anderen Abteilungen, deren Aufgaben abgeschlossen sein müssen, bevor der eigene Prozess beendet werden kann.

Überproduktion:
Ein häufig unterschätztes Beispiel aus der Verwaltung ist Überproduktion in Form von Perfektionismus: Prozesse, die seltene Eventualitäten abdecken sollen, überdimensionierte Dokumentationen, Berichte, die niemand liest, oder Statistiken ohne echten Mehrwert.

Auch unklare Erwartungen von Führungskräften führen dazu, dass Aufgaben deutlich aufwendiger bearbeitet werden als eigentlich notwendig.

Kurz gesagt: Überall dort, wo Aufgaben oder Prozesse unnötig mühsam erscheinen, lohnt sich ein genauer Blick – meist steckt eine Form der Verschwendung dahinter.

Effizienzsteigerung und Kostenreduktion durch Lean Administration

Durch Lean-Methoden lassen sich in administrativen Prozessen niedrigschwellig und nachhaltig Verschwendungen reduzieren. Hinsichtlich möglicher Kostenreduktionen ist dies ein klarer Vorteil. Noch spannender sind jedoch die Potenziale auf der Einnahmenseite, wenn Mitarbeitende und Führungskräfte durch weniger Verschwendung mehr Zeit für ihre Kerntätigkeiten haben.

Dabei unterscheiden wir zwischen Kerntätigkeiten, Nebentätigkeiten und Verschwendungen.

Es ist nichts ungewöhnliches, dass wir ein Teil unserer Arbeitszeit durch nicht-produktive Tätigkeiten verschwenden. Dennoch ist erstaunlich, wie gering der Anteil von produktiver Arbeitszeit tatsächlich in der Regel ist. In klassischen administrativen Tätigkeiten liegt der Verschwendungsanteil gerne bei 50%, die der Nebentätigkeiten bei 30% und nur 20% der Arbeitszeit können wir der Kerntätigkeit zuordnen.

Klingt schockierend, aber wenn man dies in der Praxis reflektiert, ist das gar nicht so abwegig.

Kerntätigkeiten, Nebentätigkeiten und Verschwendungen im Praxisbeispiel

Ein Vertriebsmitarbeiter berät Kunden und erstellt Angebote. Dafür benötigt er aktuelle Einkaufspreise und Informationen zu Lagerbeständen.

Die Beratung und Angebotserstellung sind Kerntätigkeiten. Die Abfrage von Einkaufspreisen und Lagerbeständen sind notwendige Nebentätigkeiten („notwendige Verschwendungen“).

Verschwendungen entstehen, wenn falsche Preise geliefert werden, auf Informationen gewartet werden muss oder Angebote wegen Freigaben verzögert werden. Muss jedes Angebot vom Vorgesetzten freigegeben werden, der häufig nicht verfügbar ist, entstehen zusätzliche Wartezeiten.

Diese Verschwendungen betreffen nicht nur den Vertrieb, sondern auch Führungskräfte und Einkauf. Nebentätigkeiten werden zusätzlich zu Verschwendungen, sobald Wartezeiten entstehen.

So kann der Gesamtaufwand schnell größer werden als die eigentliche Kerntätigkeit. Weniger Angebote, geringere Beratungsqualität und steigender Stress sind die Folge – insbesondere dann, wenn Kennzahlen zusätzlich erhöht werden.

Lean-Ansatz:

• Abschaffung oder Vereinfachung von Freigaben (bis zu definierten Grenzen)
• Vermeidung falsch gelieferter Informationen
• Transparente, systemische Bereitstellung von Einkaufspreisen und Lagerbeständen

Da diese Informationen meist bereits vorhanden sind, jedoch in Datensilos liegen, profitieren nicht nur Vertrieb, sondern auch Einkauf und Lager von einer besseren Zugänglichkeit.

Wichtige Methoden und Werkzeuge für Lean Administration

Eines der zentralen Ziele in der Lean Administration ist die Schaffung von Transparenz.

In Fertigung oder Lager lassen sich Bestände und Verschwendung relativ leicht erkennen, da sie visuell sichtbar sind. In der Verwaltung hingegen ist das Visualisieren von Schwachstellen, Verschwendungen, Qualitätseinbußen und insbesondere von Beständen deutlich schwieriger – und zugleich umso wichtiger.

Bestände verteilen sich hier auf zahlreiche Informations- und Datensilos: E-Mails einzelner Mitarbeitender, Prozesse im ERP-System, Warenwirtschaftssysteme, MS Teams oder auch analoge Informationen, die wir besser gar nicht erst berücksichtigen.

Zu beurteilen, wie effizient eine Organisation mit ihren Prozessen und IT-Systemen arbeitet, ist daher oft eine enorme Herausforderung – auch weil selbst Standardprozesse häufig nicht ausreichend dokumentiert sind und Engpässe nicht nachvollzogen werden können.

Zum Glück gibt es Werkzeuge, die dabei helfen, sich schnell einen Überblick zu verschaffen. Dabei müssen die beschriebenen Werkzeuge nicht zwingend aus dem klassischen Lean-Baukasten stammen.

Verschwendungen in administrativen Tätigkeiten erkennen

Folgend beschreiben wir einige Methoden und Werkzeuge, die man mit Lean Prinzipien wunderbar dafür nutzen kann, um sehr schnell Transparenz über Prozesse und Aufgaben herzustellen und so Verschwendungen und Engpässe zu erkennen.

SIPOC:
Eine Möglichkeit, schnell Transparenz zu schaffen, ist die SIPOC-Analyse. Mit SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) lässt sich auf einer hohen Flughöhe ein Überblick über ein Unternehmen, eine Abteilung oder einen Prozess gewinnen.

Ausgehend vom Prozess (P) werden die einzelnen Prozessschritte beschrieben, anschließend der Output (O) und die zugehörigen Kunden (C) definiert. Danach wird festgehalten, welcher Input (I) von welchen Lieferanten (S) benötigt wird.

Beispiel:
Vom Einkauf (S) benötigen wir aktuelle Einkaufspreise (I) für die Angebotserstellung (P), damit das Angebot (O) an Kunde X (C) versendet werden kann.

Klingt banal, doch allein der gemeinsame Austausch bringt häufig Unklarheiten und Schwachstellen im Prozess ans Licht und bildet eine solide Grundlage für eine weiterführende Analyse.

Kanban:
Eine der schnellsten Möglichkeiten, Transparenz über Bestände zu schaffen und Engpässe zu erkennen, ist ein Kanban Board.

Ein einfaches Kanban Board besteht zu Beginn aus den Spalten „Zu erledigen“, „In Arbeit“, „Warten auf“ und „Erledigt“. Aufgaben werden auf analogen oder digitalen Karten erfasst – wobei gilt: Jede Aufgabe bekommt eine eigene Karte. Beispielsweise eine Karte für die Angebotserstellung für Kunde A, eine weitere für Kunde B usw.

So werden persönliche oder teambezogene Aufgabenbestände schnell sichtbar. Engpässe, ungleiche Verteilungen oder Überlastungen lassen sich unmittelbar erkennen. Ziel ist es, die Karten möglichst zügig von links nach rechts zu bewegen und Aufgaben abzuschließen.

Man erkennt schnell, ob Aufgaben im Fluss sind oder sich über längere Zeit stauen. Erst durch diese Transparenz wird eine sinnvolle Verteilung von Aufgaben im Team möglich.

Kanban ist als Methode durchaus komplex, kann jedoch zu Beginn sehr pragmatisch angewendet und später schrittweise vertieft werden.

Weitere Informationen zu Kanban sowie zu weiteren Methoden der Lean Administration findest du hier: (LINK)

Prozessanalyse mit Wertstromanalyse und Prozessvisualisierung (BPMN)

Ein weiteres sehr wirkungsvolles Werkzeug ist die Wertstromanalyse in Kombination mit einer Prozessvisualisierung mittels BPMN (Business Process Model and Notation). Hierbei wird ein klar definierter, administrativer Standardprozess ausgewählt – idealerweise einer, der bekanntermaßen nicht reibungslos funktioniert und einen klaren Start- und Endpunkt besitzt, etwa die Rechnungsfreigabe oder die Angebotserstellung.

Nach der Visualisierung der grundlegenden Prozessschritte lassen sich diese mit Durchlaufzeiten, Wartezeiten, Schwachstellen und eingesetzten IT-Systemen anreichern. In einem weiteren Schritt können Bestände, Mengen sowie Verschwendungsarten ergänzt werden.

Idealerweise erfolgt diese Analyse nicht allein, sondern im Team – mit interner und externer Perspektive – und mündet anschließend in konkrete Optimierungsmaßnahmen.

BPMN eignet sich hierfür besonders gut, da es ein anerkannter und zugleich leicht erlernbarer Standard ist. Für erste Schritte reichen jedoch auch analoge oder digitale Post-Its, beispielsweise auf einem Miro-Board.

Kontinuierliche Verbesserung durch Mitarbeitendenbeteiligung

Die Identifikation und Reduzierung von Verschwendung ist keine alleinige Aufgabe der Führung oder Geschäftsführung. Diese tragen jedoch die Verantwortung, Mitarbeitende zu befähigen und den Rahmen für kontinuierliche Verbesserung zu schaffen.

Wenn Mitarbeitende lernen, auch kleine Verschwendungen zu erkennen und gemeinsam zu reduzieren, steigert dies nicht nur die Effizienz, sondern auch die echte Beteiligung. Aussagen wie „Hier ändert sich sowieso nichts“ sollten der Vergangenheit angehören.

Mitarbeitenden bewusst Zeit für Verbesserungsarbeit einzuräumen und diese dem Tagesgeschäft abzuringen, hat hohe Priorität und zahlt sich meist schnell aus – mehrfach.

Die Argumentation, dass im Tagesgeschäft keine Zeit für Verbesserungen sei, ist geschäftsschädigend und widerspricht einer konsequenten Kundenorientierung.

Mögliche Stolpersteine und wie du sie überwindest

Vor dem Start eines Lean-Projekts ist es wichtig, sich intensiv mit der Philosophie auseinanderzusetzen. Lean bedeutet nicht reine Kosten- oder Personalreduktion, sondern einen ganzheitlichen Ansatz.

Lean erfordert zudem eine neue Art der Führung. Der Umgang mit Transparenz und Fehlerkultur ist entscheidend für die Akzeptanz bei Mitarbeitenden.

Ehrlichkeit spielt hierbei eine zentrale Rolle. Lean Administration darf nicht als Mehrbelastung wahrgenommen werden, sondern als Weg, unnötige Tätigkeiten zu eliminieren und Stress zu reduzieren, damit produktive Arbeit wieder im Fokus steht.

Eine klare, ehrliche Kommunikation und das Vermitteln der Prinzipien sind daher essenziell.

Praxisbeispiel und Tipp für den Start

Ein Praxisbeispiel: In einem Team von rund 12 Personen gab es aufgrund intransparenter Aufgabensilos (E-Mails, Ausdrucke, Notizen) keinerlei Überblick über Auslastung und Prioritäten – weder individuell noch im Team.

Innerhalb von zwei Tagen wurde Folgendes erreicht:
Ein interaktiver Impulsvortrag sensibilisierte Team und Führungskräfte für Lean-Prinzipien. Anschließend wurden durch ein digitales Kanban-Board alle Aufgabenbestände sichtbar gemacht. Dadurch konnten konkrete Maßnahmen und Prioritäten zur Reduzierung der Aufgabenbestände vereinbart werden, was zu einer spürbaren Entlastung führte.

Ein Zitat einer Mitarbeiterin blieb besonders in Erinnerung:
„Valentin, es ist super. Ich habe jetzt nichts mehr im Kopf.“

Gemeint war nicht Gedankenlosigkeit, sondern die Entlastung die Aufgaben nicht mehr im Kopf verwalten zu müssen, sondern diese eben ins Kanban Board auszulagern. Die mentale Belastung sank deutlich – für jede Einzelne und für das gesamte Team.

Als Tipp für den Start empfiehlt es sich, dass man die jeweilige Organisation nicht mit Methoden und Vorhaben überfrachtet. In der Regel gibt es in jedem Team oder Abteilung einige Verschwendungsursachen die sehr schnell und mit sehr geringem Aufwand spürbar verbessert werden können. So erleben Teams direkt im Arbeitsalltag erste Erleichterungen die durch Lean hergestellt werden können und bekommen Lust auf mehr.

So führst du Lean Administration in deinem Team ein

• Führe ein kurzes Training zu Lean-Prinzipien und Methoden durch (ca. ein halber Tag).
• Wählt niedrigschwellige Methoden für erste, schnelle Veränderungen.
• Trackt Maßnahmen und Mehrwerte, um messbare Ergebnisse für Retrospektiven zu erhalten.
• Nutzt die gewonnene Zeit für die Verbesserung von komplexerem Themen.
• Etabliert einen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), um ein Teil der gewonnen Zeit in weitere Verbesserungen zu investieren

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